La dynamique de croissance du géant singapourien s’explique, selon le directeur exécutif et directeur de l’exploitation d’Olam, par sa volonté constante de diversification.

Lorsqu’on évoque l’avenir du groupe Olam avec l’un de ses dirigeants, la réplique revient tel un mantra : « Tout est possible. » Et en Afrique sans doute plus qu’ailleurs. Le groupe cofondé par l’actuel PDG Sunny Verghese (propriétaire de 4,2 % du capital), parti au Nigeria en 1989 comme mandataire du conglomérat indien Kewalram Chanrai Group (7 % du capital) pour se lancer dans le négoce de noix de cajou, s’est mué en géant mondial de l’agrobusiness.

D’abord en se diversifiant horizontalement dans le négoce : café, cacao, coton, huile de palme, caoutchouc, bois, blé… Puis en engageant plusieurs réorganisations géographiques – d’abord en Afrique puis dans le monde – et stratégiques en intégrant de nouvelles activités dans les chaînes de valeur des différentes filières. En 2017, la compagnie, qui réalise plus de 26 milliards de dollars (21,7 milliards d’euros) de chiffre d’affaires (+ 28 % par rapport à 2016, + 325 % par rapport à 2008) est active de l’Australie à la Russie et couvre toutes les étapes, de la plantation à la transformation industrielle des matières premières, du conditionnement jusqu’à la logistique portuaire. Prochainement, Olam construira même le nouvel aéroport de Libreville.

L’Afrique comme région « prioritaire »

Sa mutation s’est fortement accentuée au cours des trois dernières années. Le groupe, détenu à hauteur de 53,6 % par le fonds souverain singapourien Temasek, a annoncé avoir multiplié par dix ses capacités de transformation industrielle.

Dans ce maelström d’initiatives, l’Afrique redevient peu à peu un enjeu central. En dix ans, ses actifs non courants y sont passés de 25 millions à 2,8 milliards de dollars. Depuis 2010, son chiffre d’affaires y a été multiplié par trois, représentant désormais 18,5 % de ses revenus. Et ce n’est qu’un début.

En 2016, Olam a érigé l’Afrique en région « prioritaire » en en faisant une zone séparée des autres quand le groupe fonctionne partout ailleurs en secteurs. Présent dans 25 pays sur le continent, il n’ambitionne plus de s’y étendre mais de pénétrer « plus profondément à l’intérieur de chacun d’entre eux ». Décryptage de cette stratégie avec le sémillant Shekhar Anantharaman, 54 ans, actuel numéro 2 opérationnel et véritable historique du groupe. Le bras droit du cofondateur, originaire de New Delhi, a étudié à l’université du Pendjab puis, comme son patron, à la Harvard Business School. Avant d’entrer chez Olam Nigeria en 1992, il était passé par l’entreprise américaine spécialiste des imprimantes Xerox Corp.

Nous tirons notre fierté du fait que nous sommes une multinationale avec des identités diverses

Jeune Afrique : Olam est-elle une compagnie singapourienne, indienne ou africaine ?

Shekhar Anantharaman : Nous sommes une compagnie globale née en Afrique. L’équipe dirigeante de départ était indienne. C’est de là que nous sommes partis et c’est ce qui explique que le top management soit encore aujourd’hui en majorité d’origine indienne. Mais nous ne sommes pas pour autant une compagnie indienne. Nous avons des managers colombiens, néerlandais, nigérians… cela dépend beaucoup du pays où nous opérons. Par ailleurs, c’est vrai que notre entreprise est enregistrée à Singapour. Mais beaucoup de sociétés y ont leur siège, et ça ne fait pas d’elles des entreprises ­singapouriennes. Nous tirons notre fierté du fait que nous sommes une multinationale avec des identités diverses. C’est cela qui définit le mieux Olam.

Mais vous êtes pourtant bien une compagnie d’État ? Depuis 2014, le fonds souverain singapourien Temasek est actionnaire d’Olam à hauteur de 53,6 %…

Nous ne sommes pas une compagnie d’État au sens conventionnel. Nous étions une compagnie privée, avec des capitaux privés. Temasek a progressivement augmenté son niveau de participation de 15 % à 25 %, puis au-delà de 50 %. Mais le holding est très indépendant de l’État singapourien. Ils ont des investissements dans de multiples compagnies dans et hors de Singapour, avec des parts aussi bien minoritaires que majoritaires.

Que vous regardiez les dynamiques du côté de l’offre ou de la demande, un négociant ne peut plus survivre aujourd’hui s’il ne fait qu’acheter et vendre tel ou tel produit

Au début, vous étiez des négociants en matières premières agricoles. Puis vous avez commencé à produire vous-mêmes du latex, de l’huile de palme, du cacao… Récemment, vous avez démultiplié vos capacités de transformation et vous vous êtes engagés dans des activités logistiques, notamment portuaires. Comment définiriez-vous aujourd’hui l’activité d’Olam ?

Notre activité, c’est l’agrobusiness. C’est notre secteur et celui sur lequel nous voulons rester concentrés. Mais à l’intérieur de celui-ci, nous cherchons à nous diversifier. En matière de cultures agricoles, de géographie mais aussi tout au long de la chaîne de valeur. De l’exploitation agricole à la transformation jusqu’à la commercialisation. Notre activité de négociants reste toujours notre cœur de métier. Elle représente encore près de 60 % de notre chiffre d’affaires.

Mais depuis une dizaine d’années, nous tentons de nous rapprocher du fermier d’un côté et du consommateur de l’autre. Et c’est ce choix qui est la source de notre croissance actuelle. Nous allons poursuivre sur ce chemin car c’est ainsi que nous voyons l’avenir. Que vous regardiez les dynamiques du côté de l’offre ou de la demande, un négociant ne peut plus survivre aujourd’hui s’il ne fait qu’acheter et vendre tel ou tel produit.

Cette décision implique une grosse prise de risques sur le plan des investissements. Vos actionnaires vous soutiennent-ils dans ce choix ?

En 2015, Mitsubishi Corporation, une entreprise japonaise qui n’a rien à voir avec Temasek, a choisi d’investir dans Olam et d’en acquérir 17,6 %. Pourquoi ? Parce qu’ils ont vu notre dynamique de croissance et notre spécialisation dans l’agrobusiness. Tous ceux qui croient en ce secteur, qui le comprennent et en ont une vision à long terme savent que notre stratégie est la bonne.

Aujourd’hui, nous faisons tout, de la farine de blé aux biscuits, du B to B au B to C

Olam donne toujours l’impression dans sa communication de se considérer comme une compagnie spéciale. Est-ce vraiment le cas ?

Ce que je peux dire, c’est que nous sommes déterminés à nous différencier des autres. Dans toutes nos activités, nous demandons à nos managers de trouver une manière de se distinguer, de développer cette distinction et de la réaliser. Notre business concerne des produits de base. Par définition, il n’y a pas de différenciation possible. Les cacahuètes ou les noix de coco sont à peu près les mêmes partout. Nous devons donc être innovants dans notre business model et dans la façon même dont nous l’élaborons. Il n’y a pas d’autres moyens.

Comment cela se traduit-il sur le terrain ?

Nous laissons beaucoup de liberté à nos divisions pays pour qu’elles s’adaptent à leur environnement. Le cas le plus emblématique est le Nigeria puisque c’est le pays où nous sommes nés. Pendant nos quinze premières années là-bas, nous nous sommes contentés d’une pure activité d’exportation de produits agricoles. Du fait du potentiel démographique du pays, nos produits se sont peu à peu tournés vers la consommation locale. Puis nous nous sommes dirigés vers l’activité de transformation.

Aujourd’hui, nous faisons tout, de la farine de blé aux biscuits, du B to B au B to C. Avec des métiers plus industriels, plus brand focused et consumers focused. L’an dernier, l’exportation depuis le Nigeria représentait moins de 40 % de nos activités sur place.

Comme nous avions l’expérience de ce type de zone en Asie et le sentiment de pouvoir les aider, nous avons pris une part minoritaire dans la Gabon Special Economic Zone

Au Gabon, votre stratégie semble encore plus particulière qu’ailleurs. En vingt ans de présence, vous êtes passé d’exportateur de bois à gestionnaire d’une zone économique spéciale et même à logisticien. Comment une telle évolution a-t‑elle été possible ?

Il est vrai qu’au Gabon notre développement peut sembler assez différent de celui qui a prévalu dans d’autres pays. Mais pour nous, le Gabon n’est pas différent de la Côte d’Ivoire, du Nigeria, des États-Unis ou de l’Australie. Depuis une petite dizaine d’années, nous tentons des choses là-bas, nous faisons des expériences. Cela correspond au lancement par le gouvernement du Plan stratégique Gabon émergent [PSGE]. Nous nous sommes installés en 1999 dans l’exportation de grumes.

À l’époque, il n’existait pas vraiment d’autres cultures de rente. Nous importions aussi du riz, mais les perspectives apparaissaient assez faibles compte tenu de la taille de la population. En 2009, l’État a lancé le PSGE avec l’intention de faire de l’agriculture un pilier de sa future croissance et avec l’ambition de développer la transformation sur place. L’année suivante, il décidait d’interdire l’exportation de grumes. Nous nous sommes donc lancés dans l’activité de transformation du bois.

Parallèlement, le gouvernement voulait créer une zone économique spéciale et cherchait des partenaires. Après avoir discuté avec plusieurs entités sans succès, ils sont venus nous voir. Comme nous avions l’expérience de ce type de zone en Asie et le sentiment de pouvoir les aider, nous avons pris une part minoritaire dans la Gabon Special Economic Zone [GSEZ].

Nous avons d’abord décidé de nous lancer dans la plantation d’hévéas et de palmiers à huile, activités centrales d’Olam

Mais comment êtes-vous passé de la gestion de la GSEZ à la construction du port d’Owendo ?

L’exécution du projet GSEZ nous a ouvert beaucoup de possibilités et nous a donné de nouvelles idées. Nous avons d’abord décidé de nous lancer dans la plantation d’hévéas et de palmiers à huile, activités centrales d’Olam. À tel point que nous y avons effectué le plus gros investissement jamais réalisé par notre compagnie en Afrique.

Le problème, c’est que nous nous sommes rapidement rendu compte que la logistique agricole, les infrastructures et le port n’étaient pas adaptés à la dimension que prenaient nos investissements et aux potentiels de production qu’ils engendraient.

Or nous avions déjà une expérience dans les infrastructures portuaires et la logistique. Notre premier projet portuaire date de 2006 [port fluvial à Azov, en Russie]. C’est un peu partout pareil. À mesure que nous augmentons nos activités dans un pays, les questions de stockage, d’infrastructures et de logistique deviennent de plus en plus prégnantes. Donc, quand l’occasion s’est présentée au Gabon, nous l’avons saisie.

Dans de nombreux lieux où nous œuvrons, la raison principale qui restreint nos activités, c’est la logistique

Jusqu’à participer aujourd’hui à la construction d’un aéroport ?

L’aéroport est plutôt quelque chose qui est conduit par le gouvernement gabonais… [Il élude.] Ce n’est pas le cœur de notre activité.

Le résultat aujourd’hui, c’est la transformation (rebranding) de GSEZ en Arise, avec des projets logistiques qui dépassent largement le Gabon. Vous êtes par exemple en discussion autour d’un projet d’infrastructure portuaire dans le port de San Pedro (Côte d’Ivoire).

Dans de nombreux lieux où nous œuvrons, la raison principale qui restreint nos activités, c’est la logistique. Que ce soit dans le nord du Brésil ou au Nigeria. En Afrique, nous observons ce phénomène depuis longtemps et nous l’envisageons de manière panafricaine. À partir de notre base gabonaise, nous regardons ce que nous pouvons faire au niveau logistique à l’extérieur. C’est vrai au Nigeria, en Côte d’Ivoire et dans tous les pays où nous avons des investissements suffisamment significatifs et des volumes entrants et sortants assez importants pour que de tels développements soient pertinents. C’est ça la stratégie.

Au Nigeria, Olam a son propre embarcadère. Nous y faisons transiter près d’un million de tonnes de blé par an

En Afrique, en matière de logistique, la concurrence est plus restreinte qu’ailleurs, avec assez peu d’acteurs. Est-ce un aspect que vous avez considéré ou que vous considérez avant de vous implanter dans un pays ?

Bien sûr. Mais quand nous observons nos concurrents, ce qui nous intéresse le plus, c’est de les regarder comme des tests d’actifs grandeur nature. Quand on définit notre business model, on se demande : « Est-ce que d’autres compagnies font cela et est-ce que c’est une réussite pour elles ? »

Si vous observez attentivement les principales compagnies de négoce de céréales dans le monde, que ce soit Cargill, Bunge ou Louis Dreyfus Company, toutes ont des actifs dans des ports, dans le transport fluvial, dans le stockage, dans la logistique. Toutes. L’Afrique manque aujourd’hui de ce type d’économies d’échelle. Prenez Dangote Group au Nigeria, il a un contrôle total sur les infrastructures portuaires qu’il utilise. Si vous le comparez maintenant avec un concurrent qui loue des bateaux et doit attendre qu’ils soient déchargés dans un port nigérian, eh bien la différence entre les deux, c’est exactement celle qui existe entre un business viable et un business non viable.

Au Nigeria, Olam a son propre embarcadère. Nous y faisons transiter près d’un million de tonnes de blé par an. Si nous n’avions pas fait en sorte de disposer de cette installation, je ne suis pas certain que nous y exercerions encore cette activité. Le transport, l’entreposage et la logistique sont des aspects prioritaires. Nous considérons aujourd’hui qu’ils sont au cœur de notre métier.


2017, année d’excellence

1,02 milliard de dollars (851 millions d’euros) – + 33 % en un an – de flux de trésorerie, 581 millions de dollars (+ 65,3 %) de bénéfices. Ces chiffres, révélés le 9 avril, traduisent bien plus encore que le chiffre d’affaires (26,272 milliards de dollars), très dépendant des cours des matières premières, l’excellente année 2017 réalisée par Olam.

Sur le continent, l’entreprise affiche une forme encore plus étincelante. Particulièrement en Afrique de l’Ouest, où le volume des produits alimentaires de base et transformés a bondi de 78,1 %. Les revenus augmentant en conséquence de 59,8 % et l’Ebitda de 8,9 %. Des progressions que le groupe attribue notamment à la bonne santé de ses minoteries au Nigeria, au Ghana, au Sénégal et au Cameroun, et à sa gamme de produits conditionnés au Nigeria et au Ghana.

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